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傳統餐飲企業如何正確互聯網化

來源:本站 發布日期:2018-10-27 點擊次數:130

傳統餐飲更多是口味的忠誠度和地理位置的忠誠度,以后,品牌忠誠度將愈發重要。而品牌營銷是要付出成本的。麥當勞肯德基為此付出的營銷費用要以億來計算,而且還是美元。這已經超過了大多數本土餐飲企業的年營業額。

黃太吉的影響力被低估了。

與很多網友和評論員喜歡批評不同,3年來,餐飲從業者始終保持著對黃太吉的研究熱情。采訪中,幾家主流餐飲企業都流露出對這家煎餅店迅速火熱起來的艷羨。

長久以來,餐飲企業都是依靠口碑來謀得緩慢發展。現在,驟然而起的外部力量將這一相對沉默的狀態打破了。

他們學習黃太吉如何把煎餅賣出去,而不是如何做出黃太吉的煎餅。黃太吉的功勞就在于此。它提升了整個中式餐飲業的營銷意識,將他們從古老的傳統模式中拉到現代。這是互聯網勢力侵入餐飲的一個典型范本。

善于講故事的互聯網人為這一傳統行業帶來了新的敘述方式,同時,他們攜帶的巨額資本也順道解決了傳統餐飲開店擴張慢的困擾。新的故事和令人驚羨的擴張速度互為背書。一批被稱為餐飲潮牌的企業應運而生。

但這還不夠。從業人員必須切實解決餐飲企業的營銷需求,而不只是認識到營銷需求的缺口。

搖一搖是他們覺醒之后的第一個集體選擇。

餐廳有了新玩法

消費者吃飯的時候,真的已經無聊到要拼命搖晃手機了么?

·一根香腸送出去幾十萬

這是眉州東坡始料不及的情況。

2014年9月,酷愛川菜的泰國皇室詩琳通公主,欽點眉州東坡作為其六十大壽宴會的唯一餐飲服務商。這是中國餐飲企業第一次跨國制作外國國宴。7個月后,眉州東坡酒樓成功操辦出備受好評的公主壽宴,然后順勢在國內推出了泰國公主同款宴席。

正是在這個背景下,眉州東坡開始接觸微信搖一搖。

搖一搖是微信原創的功能,最初被設計時只是一種陌生人交友的方式。然而,精明的營銷人員很快就發掘出其豐富的營銷內涵。他們不斷將最擅長的創意揮灑其上,搖歌曲、搖電視……京東、唯品會等大批品牌因此獲益。這促使微信將這些“偶然”的點子固化下來,成為搖一搖的常用功能。

2015年春晚的集中爆發徹底讓這一形式成為火爆全國的營銷手段。微信官方提供的數據顯示,除夕當日20點到次日凌晨零點48分的時間里,微信搖一搖互動總量達到110億次,互動峰值達到了8.1億次/分鐘。單純從商家禮券來看,今年春節,微信聯合商家共發出禮券3.78億張,有7595萬用戶領導了卡券,商家送出禮券總價值30億元。

這些驚人的數字直觀的顯示出用戶對搖一搖卡券的接受度,致力于在移動互聯網領域有所建樹的品牌很難抗拒其吸引力。

眉州東坡就是其中之一。恰逢其時的泰國公主宴,給了其最佳適用契機。

品牌管理中心電子商務經理張英杰是眉州東坡集團內最早注意到這一形式,并向高層提出這一想法的人。他在接受《現代廣告》采訪時說,其實他們一開始的想法,就是為了“多這么一個曝光”。

張英杰所在的部門通俗理解起來就是市場營銷部——這也是其部門原來的名字。他所帶領的團隊是一個年輕化的團隊,他本人是80后。他們的任務就是為眉州東坡組織一個又一個富有成效、最好能吸引到年輕人注意力的市場活動。這讓他們團隊接受新事物的速度很快,也讓領導對他們的新奇想法有比較高的接受度。當張英杰提出這一計劃的時候,眉州東坡集團董事長王剛當場就拍板決定了要做。

很快,活動效果證明了這一決定的正確性。活動20天發出去了近8萬張卡券,每張卡券可以兌換一根泰國公主宴的同款香腸,每跟香腸售價12元,最終消費者一共兌換了超過6萬張卡券,卡券核銷率近80%。一次活動送出去六七十萬的力度震驚了不少同行,眉州東坡成為當時餐飲業的熱門話題。配合其他營銷活動,這席售價1888元的泰國公主宴火熱到了需要排隊到明年的地步。

望湘園北方區負責人王迎賓就是對其力度表示驚訝的一人。實際上,望湘園用搖一搖做活動時的力度也不小,而且,望湘園比眉州東坡做的還要早。

王迎賓首次和搖一搖服務商接觸是在2014年年底,而微信官方正式開放“搖一搖·搖周邊”商家入駐平臺是在4個月后。當時,他并沒太在意這樣的一種合作,也不知道具體是怎么個玩法,只不過受朋友本人對這個項目的激情所打動。王迎賓答應說,望湘園在北京17家店鋪都可以鋪開去嘗試做一下。

“其實,單從省掉的卡券印刷費來說也算值了,我們每個月的印刷費都要十幾萬。”

于是,望湘園有了一輪小規模的試水活動。比如,搖一搖送一些小扇貝、小鮑魚、一根排排骨、兩塊臭豆腐等等。這背后是一種樸素的營銷思路,“就說你點我一根排骨你倆人不夠吃,你可能還會再加點一根。”

那會兒,王迎賓對“搖一搖·搖周邊”的理解還僅僅停留在一種新的卡券形式上,他覺得這就是傳統營銷手段和新穎技術的一個結合,只不過有一些改良。

王迎賓對《現代廣告》說,傳統餐飲大部分營銷工作無非就是做一些促銷活動,或者從外部吸引客流進來,或者就是提升進店顧客的客單價,從而達到提升營業額的目的。營業額無非就是客流和人均消費。

春晚鋪天蓋地的聲勢改變了他的認識。“搖什么實際不重要,重要的是,通過春晚,大家都有了這樣的一種意識。”

2015年3月,望湘園正式將搖一搖作為重要的營銷手段納入到整體的營銷規劃中,力度也隨之大了起來。

“現在想想,起初那種思路還是比較Low的。”

·優惠與門檻

王迎賓將望湘園的搖一搖實踐總結為四個階段。送一根排骨是第一階段。

試驗階段對后續活動的最大好處是,讓專業學習計算機的他先與服務商一道優化了一鍵核銷的功能。

“其實就是怎么更方便核銷掉顧客手機里已有的卡券。如果我們真拿著顧客的手機去掃碼,那比較麻煩。我們可以讓客人自己出示卡券的時候一個點擊就讓它廢掉。”

第二階段是趁春晚的火熱勁兒,快速開展起來的“洋洋得意”——從這時候開始,望湘園的搖卡券活動就開始有了主題。

主題營銷意味著單次營銷活動的營銷目的更為明顯。望湘園一共推出了二十種卡券,消費者享受搖一搖隨機搖出的卡券優惠。這二十種卡券有一個共同點。王迎賓在設計卡券時有意設置了一種小門檻:買清湯羊肉送某菜或買清湯羊肉享受幾折。清湯羊肉是望湘園春季期間主推的一道菜,售價88元,單價較高。

“因為今年正好是羊年,冬天吃羊肉又蠻補。我們這道菜用的羊肉都是從新西蘭進口的,所以單價高,性價比也很高。”王迎賓透露,清湯羊肉一般每天只能賣到單店五六份,而活動期間,“賣爆了”。

卡券大部分都是小力度的,比如九五折、九折、八八折和十塊、二十塊抵用券。但和試驗階段不同的是,王迎賓這次還做了“一些比較刺激的。”有5%的卡券是100塊或200塊的額度。

在采訪現場,他給記者算了這樣一筆小賬。“概率達到5%,也就是說100個人里面會有5個搖到,而我們日均客流大概在一家店500人左右,你想想17家店差不多小萬把人會搖到多少?”

按照他的算法,單這5%的卡券,望湘園在活動期間就送出去了幾十萬。這也是“洋洋得意”主題中“意”的指向——意外的驚喜。他沒有透露望湘園一共送出去多少卡券。

可以看到,該階段的搖卡券活動已經升級為一種正式的營銷活動。它有了自己的主題,也就是明確的營銷目的,并因此有了配套的規則:門檻。力度大與小都是在為目的服務。

但很快,望湘園在第三階段一度打破了這個規則。

通過前兩個階段的嘗試,王迎賓慢慢發現,微信卡券的傳播性非常好。顧客要想再獲得一張卡券就得去到店里面再搖,或者在朋友圈轉發。顯然,后者要更簡單一點。

社交營銷的激勵轉發并不是新鮮事。人們已經聽到太多“每個人可以影響50-100人,然后這些人再影響50-100人”這樣的幾何式傳播故事。這已經近乎于一種幻想,品牌真實有效的驚人案例并沒有那么多。

真正促使王迎賓下定決心的還是他的親身經歷。有一天,他發現自己分享出去一個卡券鏈接最終被領取了近600張卡券,“相當了不得。”“在朋友圈光分享是沒有的,分享的時候實實際際給到你的朋友優惠,就很有吸引力了。”

那么,如果有社交大號分享的話,效果是不是會更驚人?

想到就做。4月15號春季菜譜上市,望湘園發起了新一輪的整合營銷活動“為愛吃狂”。它在傳統媒體和線上媒體都進行了相應的宣傳推廣。

“我們發動所有的商場公眾號,或者是以頭條的形式或者是以附條的形式幫我們發。然后我們又找了‘掌上北京’、‘北京吃貨’、‘北京北京’等很多微信號全方位的去發,把新菜50元專享券植入進去。”王迎賓說。

這個券的使用是不設門檻的。“你搖到了之后,你哪怕你過來只吃50塊錢的券,我也不跟你收錢。”

結果是,新菜發布的第一周,望湘園的壓力驟增。用王迎賓的話說就是,“(卡券)用的太多了,有點處于失控狀態。”客流顯著增加了,營業額卻沒有上漲。他粗略計算了一下,第一周周末折讓出去將近40萬。

“還是得設一點門檻。”王迎賓交流時非常坦率,“我們做生意么,一定要有利可圖。”

第二周開始,望湘園將卡券的使用規則設定為,只有會員才能夠享用。而成為會員很簡單,只要微信關注望湘園的公眾號就可以。活動期間,其北京的微信公號,每天增加的粉絲量在2000以上。“優惠讓出去,至少好處我看見了。就像第二階段,至少清湯羊肉這道菜我賣火了。”

“利不一定就是金錢方面的,你要么就是把一款好吃的菜深入顧客的心里,要么就是獲得更多的這種粉絲關注。”王迎賓補充說。

·在玩法上玩開了去

50元卡券發了兩周后,望湘園開始降低優惠力度,并將更多的精力放在了豐富卡券的玩法上。

王迎賓解釋說,“搖一搖操作簡單,體驗又好。經過幾輪活動以后,我們嘗到了一些甜頭,也找到了一些思路和方法,就是一定要酷、好玩、貼近顧客的習慣。因為我們的消費者定位是在25-45歲之間。這些人是接受新鮮事物比較靠前的客群。”

在第三周,望湘園開始發放“集菜卡換新菜”的卡券。王迎賓為春季菜單的9款新菜都分別設計了一張卡券。卡券上有這道菜的特色菜名,比如“喲喲切克鬧”“ 切吧青春流”“ 女子有才”,以及賣點、味型或營養師推薦等其他介紹。

消費者在店里每天有搖五張的權限,每次搖到哪張卡券都是隨機的。5張不同卡券可以換一道菜。每天未使用的卡券可以累積,也可以轉贈。如果集齊7張或9張不同的卡券,兌換權限又比5張時大一些。每桌限兌一道菜。

這種玩法并非望湘園的原創。“集齊七顆龍珠就能召喚神龍”的模式曾為多個品牌帶來銷量的增長。它很樸素,也一直都很有趣。看起來優惠力度降低了,而消費者的參與度卻更高了。

早前,無論是洋洋得意系列還是為愛吃狂系列,搖一搖的卡券在種類上依舊是傳統卡券類型的基本款,分為三類:打折券、現金抵用券和菜品贈送券。單張卡券搖到了就能用。現在,他們不得不發動他們的朋友一起參與。

“卡券一定要流動起來,不流不行。我把券贈給你,你把券贈給他,流動的過程就是廣告流的過程。”王迎賓這樣解釋此輪設計的初衷,“但顧客為什么要贈要轉發?你得有一些激勵,收集本身就是一種激勵。每桌兌一道菜,一道菜59塊錢,實際力度也不小,只不過是通過一些游戲規則讓他們把這個廣告流做起來。”

這可以看做是第四階段的開始。望湘園在6月份開始推廣夏季新菜單“你是我的菜”時,延續了“卡券要更好玩”的思路。舉例來說,在范冰冰和李晨微博公布戀情的話題刺激下,望湘園專門為店里全系列的冷飲設計了名為“我們”的卡券。消費者搖到某種卡券后,就可享受該飲品買一贈一的優惠。兩杯冰水放一塊,寓意“冰冰牛(李晨外號大黑牛)”。

等“我們”熱勁剛過,王迎賓又設計了名為“咱們”的卡券。“基本上我的一個套路就是幾種卡券一塊上,不做單一的,單一不好玩。現在手機就是一個大信息時代,你光玩一個卡券沒啥意思,要讓顧客目不暇接。”

在他的解釋中,“我們”偏向于服務兩兩一組的顧客,而“咱們”則為三五人聚會設計。在望湘園的門店內,只要搖到該卡券,點兩瓶金樽啤酒就送一瓶。該活動得到了百威啤酒的贊助與支持。

“酒水是提高人均的一種很好的方法,它不影響你點菜。而且,夏天,你總得喝點什么。從數據來看,飲品的銷售確實還是增長了不少。”王迎賓說。

這一階段的主要特點是,卡券優惠力度不大、卡券設計更有話題性以及開始有其他品牌參與聯合營銷。“前期沒有打折的力度,傳播效果不會這么理想。這些投入,是為了培養顧客有這樣的一種消費習慣。在商言商,未來肯定不能全靠打折。”王迎賓認為,經過三個月的培養之后,消費者已經有了這樣的消費習慣。

這是餐飲企業利用搖一搖的一種共識。眉州東坡在大手筆的送完香腸之后,主要考慮的也是如何提高發卡券的好玩度。據張英杰透露,他正在和服務商溝通用手勢,而不只是“傻愣愣搖手機”發卡券的可能性。

而相比這些大連鎖餐飲的后知后覺,規模較小、成立不到兩年的局氣餐廳一開始就確定了這個方向。80后老板王穎用開玩笑的口氣,稱呼眉州東坡、西貝這些二十幾年的企業為“老一輩”。

“我很敬佩他們。老北京有一句老話說,‘恨誰勸誰開飯館’。起早貪黑的很不容易。”王穎說,現在開餐廳比以前更難。20年前認認真真把菜做好吃就能活,現在光好吃已經不行了。“你還得把這道菜編出一個故事來,有故事的菜才能活,這就會更累,也更適合年輕一代的人創業,所以為什么辣家私廚、黃太吉他們越做越好玩。”

王迎賓在采訪時坦言,他很關注辣家私廚和局氣餐廳,他的一些卡券思路也借鑒了這兩家的玩法。局氣餐廳和望湘園一樣都是適用搖一搖的第一批餐飲商戶。

隨便舉個例子就可以知道局氣餐廳有多好玩了。比如,“加塞兒券”。搖到該卡券的消費者可以不用再排隊,直接進去點餐。這家主打老北京特色菜的餐廳在北京非常受年輕人的歡迎。在周二采訪當天,它的包間預定已經排到了下周一。此外,局氣還發過“京味十足”“如魚得水”“比逼格更逼格”等種種好玩的卡券。這些卡券的核銷率都在80%以上。

“五塊、十塊這樣的代金券絕不是最主要的部分,我們一定會根據自己的特點,做針對性的、有特色的優惠項目。”王穎說。

·老板們的“心機”

餐飲是團購網站上非常重要的一個品類。但反過來就略顯尷尬。餐飲業對團購的情緒很復雜,他們沒有像團購喜歡餐飲一樣喜歡團購。他們認為,團購會培養消費者不利于餐飲業的消費習慣。

“團購之前也在做,但是我們一般不輕易做團購,為什么呢?它不是說為了先去團購再去吃飯,基本上都是先定了吃飯之后,再看有沒有優惠。價格平白無故的就被打掉了。這是很傷業績的一種做法。”王迎賓的說法代表了很多餐飲企業的聲音“顧客都說好,商家只能忍氣吞聲,但是聰明的商家會逐步的看清晰,這種消費習慣不能養成,否則你就是一個打折的。”

張英杰也不喜歡團購的氛圍,他描述團購最突出的功能,“只是線上賣卡券的。”

這也是王穎不大喜歡做團購的原因之一。“最初級的促銷,就是我直接給你打一折。搖一搖要比這好玩。”王穎說,“我們這種餐廳太需要消費者等位閑時的消耗。我們在等位區除了提供棋牌、零食和空白泥胚外,還有一個挺重要的娛樂項目就是搖一搖。”

北京鮮老虎科技有限公司聯合創始人楊成偉在接受《現代廣告》采訪時,用“綁架”一詞來形容團購與餐飲的關系。一方面,團購用低價籠絡消費者“綁架”了餐飲業的人流。另一方面,也用中心化的平臺“綁架”了餐廳的卡券發行。

鮮老虎是一家新近崛起的基于ibeacon提供O2O解決方案的服務商,是微信第三方應用開發商,目前主要就是為商家提供搖一搖服務。眉州東坡、望湘園、局氣餐廳等餐廳的搖卡券服務都由這家公司提供。這是前搜狐高級副總裁方剛的創業項目。

“團購是一個中心化流量平臺,為商家代發卡券。而我們是去中心化的,我們致力于讓每一個商戶都有自己的流量中心,自己發卡券,自主經營自己的流量。”楊成偉認為,搖卡券和團購卡券是截然相反的兩種形態,搖一搖成規模以后將對團購是個巨大的沖擊。

“拿眉州東坡來說,單店每天的人流是500,如果你把這500人經營好,通過搖優惠券讓他們分享到朋友圈里社交傳播,你還需要去其他地方拉客戶嗎?”

它有效擊中了餐廳老板們的內心。截止2015年6月,鮮老虎已經與全國1萬多家餐廳達成了合作,其中包括北京的4000家門店,目前已經進入了148個城市開展業務,目前是排名第一的搖一搖服務商。

這也是挺有趣的,團購網站通過補貼拉攏餐廳卻沒有得到他們的好感,而搖一搖服務商不僅得到了他們的好感還成功收取了費用。當然,他們付出的費用遠遠小于因此省下的費用。前文曾提到,望湘園一個月的印刷費就有十幾萬,搖一搖還幫他們省掉了發卡券的人力,也省去了“有時候發傳單還被人打”的糾紛。

另一項顯而易見的好處是,以前發到用戶手里的傳單很大一部分被隨手扔掉,現在,很少有用戶會主動刪除存在微信里的卡券,而且,微信還會在到期之前提醒用戶使用。

但餐廳最看重的還是自成中心的功能,這意味著,“滿100減10塊”、“滿200減30”的雞肋卡券可以容納很多新奇的想法,個性化的、最符合本店特色的卡券發行成為可能。想想局氣的“加塞兒券”,想想望湘園的“冰冰牛”,想想眉州東坡送出去的公主同款香腸……可以預見,未來,各種各樣的有趣的卡券都會蹦出來,成為年輕人飯中飯后的談資與話題。

“提高顧客黏性,是我更看中搖一搖的地方。”張英杰說。

王迎賓補充說,“一旦這種消費行為影響了他在未來的消費習慣之后,實際上慢慢的我們可做的文章就多了。甭管今兒能搖到什么,大家到了望湘園有意識的搖一搖,萬一有一些驚喜。這時候,甚至可能會出現一些廣告的植入。”

長此以往,原本只是促進銷售的效果營銷會成為品牌營銷行為,好玩的內容為傳統印象的餐飲企業增加了年輕人的親近感,為餐廳建立起可感知的品牌形象。畢竟,當麥當勞加售小黃人的時候,它可不是只增加了銷售,它還贏得了消費者的好感,顯著增加了品牌與消費者內心的聯系。

這并非天方夜譚。今年春節“洋洋得意”期間,望湘園豐聯廣場店有一位顧客搖到了一張五折券。然后,非常有意思的故事發生了。這位顧客沒有當場使用這張券,而是在幾天以后拉來十幾個同事一起吃了一頓大餐。望湘園痛痛快快的給打了五折。

王迎賓不認為這是壞事,“相當于把望湘園的口碑在他們整個公司一下就炸開鍋了。”

餐飲業再繁榮?

在大眾餐飲再度增長的當口,互聯網帶來的絕不僅僅只是搖晃手機的新玩法。

·搖一搖,到底在搖什么?

在對搖一搖的認知上,存在一個明顯的分歧。

即便是對最早適用搖一搖的餐飲企業而言,搖一搖也只是助力整合營銷的一小部分。“現在的推廣都是全方位立體化的,它還不能完全決定一次新菜譜上市這么大的宣傳造勢工作。”王迎賓提醒說,至少現階段,搖一搖起到的是一些錦上添花的作用。另外一些餐飲企業則直接將搖一搖稱呼為“小玩意”。

這與服務商群體所描繪的藍圖相差甚遠。以鮮老虎為代表,服務商們希望完成的是人與線下世界的連接,并借此成為線下世界最大的流量入口,順路還想實現餐飲免費的壯舉。

“大家把這個事情當成一個特別糙的事來看,其實沒有深刻理解beacon本身的價值。現在大家還沉迷于微信的搖一搖里,思維停留在通過搖一搖簡單地去做一個活動。”楊成偉強調說,搖一搖只是微信定義ibeacon的一種方式,beacon本身還有很多的可能性。

Beacon是基于藍牙的近景連接技術,其最遠輻射半徑是100米,現在餐廳通常應用的是半徑22米。目前有兩種最典型的利用形式,“搖一搖”收取和直接推送。

ibeacon是蘋果對beacon的自有命名。“搖一搖”是微信定義的beacon結合形式。微博新近增加的“雷達”和支付寶新增加的“附近”都是對這一技術的利用。2015年7月,支付寶更新的最新版本中,將“附近”提到首層頂圖顯示,和“掃一掃”“支付碼”并列一行。這是其12年以來最大規模的改版。

在這樣的趨勢下,市場上出現了一批鮮老虎這樣的Beacon服務商。“我們想現在還有什么沒被連接?人與人已經連接了,然后人與信息也連接了,人與硬件也連接了,人與服務也連接了,現在就剩下一個東西就是人與周邊場景或者人與空間是沒有被連接的。”楊成偉說,beacon現在是最好的線下空間的連接器。

有意思的是,他們在前期主力推進的行業正是餐飲業。以50家連鎖為界,鮮老虎將連鎖餐飲劃分為大商戶和小餐飲。同時重視黃太吉、雕爺牛腩這樣的明星企業。這三種是目前鮮老虎重點攻占的企業。未來,他們會逐步地推到路邊攤。目前,鮮老虎爭取到的最大客戶是麥當勞中國北方區。

“互聯網企業都在講入口的問題,百度、高德、阿里……為什么現在很多互聯網企業都往餐飲行業上跑?第一頻率很高,第二就是黏性很強,第三就是渠道獲得性更高。”

呷哺呷哺公共事務部資深總監楚學友在接受《現代廣告》采訪時說,消費者在線下物理地點的消費習慣基本是固定的,黏性非常高。

餐飲業有一個有趣的數字說明了這點。如果你把你自己所有的線下消費行為算一遍,你最常去的吃飯地方一定是你辦公室周邊的。這辦公室周邊的你如果常去10家餐飲,其中肯定有兩家餐飲是你去50%以上的。

“所以當你想在線下的物理地點上去接觸到一部分人的時候,餐飲是最合適的地方。在這個地點上,消費者是更容易被勸服和說服的。”楚學友說。

在這個邏輯下,餐飲將是線下最大的流量入口,其次是電影院和親子中心。

“PC端的流量已經被BAT新浪網易搜狐360共7家企業占據90%,移動端更慘,微信一家可能占了60%。”楊成偉認為,空白的流量在于線下不能被互聯網替代的部分,這就是互聯網+的真實含義。零售、3C、服裝都已經被消滅,但餐飲是不能被替代的場景。尤其越來越多的人已經習慣不在家做飯的時候,未來餐飲將會迎來又一個黃金增長期。

“我們主力接入的90%都是餐廳。因為餐廳是線下最大的流量中心,最大的社交中心,或者說最大的數據中心。餐廳的人流最大,餐廳最高頻,而且餐飲行業會持續的發展。”

空氣流就是信息流。“當你走在大街上,大街上的空間里將充滿品牌的信息。空氣里將充滿給消費者的驚喜。”鮮老虎在北京美食第一街簋街已經實現了這一點。簋街的所有餐廳都安裝了beacon裝置。beacon服務商們在做的就是努力讓這些信息變現。所謂的餐飲免費就是這些信息變現的終極形態。

舉例來說,當用戶通過嘀嘀打車到了大董,車費不用付,因為大董與嘀嘀有優惠合作。當用戶吃飯時,可以搖到同一個商場的珠寶首飾優惠券,這個優惠券替你支付大董的餐費。一方面實現品牌曝光,一方面拉你進來買東西。理想中的情況是,他們希望引入餐飲之外的其他品牌來發送優惠,進而覆蓋掉消費者在餐廳的消費。餐飲之外的品牌被稱做資源提供方。

一次有限度的嘗試是5月17日北京吃貨節,這是鮮老虎迄今為止舉辦的最大規模的一次活動。全北京共有13萬人參與其中,搖動次數達到了149萬次,搖到卡券146萬張,其中有78萬張卡券被顧客領取,到當晚10點就有47207賬卡券被核銷使用。整體核銷率為3.22%,顯著高于春晚微信卡券的核銷率。

其嘗試意義在于,在60多家餐飲品牌之外,鮮老虎引入了三四十家資源提供方,包括十幾家電商和二十幾家O2O公司(如上門按摩、上門洗車等)等。這一天,當消費者在餐廳吃飯時,確實可以搖到隔壁按摩的免費券。這證明了信息變現的可能性,盡管距離免費還很遙遠。

很少有餐廳排斥這種跨界合作。“與我們的消費群體有相似性或者能夠良好對接的,我們都愿意接觸,因為是新的事物。第二,所有這些行業接觸的時候會給消費者實際的好處,我們愿意讓我們的消費者體會到這種好處。第三,順應消費者作為一個個體的消費行為,我們也許可以從里面找到一些規律或改變,以便確定我們是否要跟著做一些調整。”楚學友說。

Beacon服務商擁有的核心資源大致分為兩層:初期是,誰攻占的線下餐飲企業多,誰發展快;后期是,誰擁有更多的餐飲顧客信息流數據和數據分析能力。

最終,在數據基礎上進行場景營銷的能力將成為關鍵壁壘。也就是,消費者在某家餐廳吃飯時,誰能更好的分析出他們的需求,并通過發放相應的優惠券等形式來滿足這一需求。

“未來,對一家成功的餐廳來說,有可能吃飯不再是全部業務。”楚學友說。

·靠傳統模式沒戲

餐飲業正面臨較大的變局。整個行業的產業鏈都在發生變化。

在楚學友看來,所謂的互聯網思維或者互聯網化的概念,實際上是在用互聯網的手段和技術,切割整個餐飲產業鏈上的不同節點,并對對餐廳的價值進行重構和分配。

首先是外賣,它切割的是堂食。比如,互聯網外賣平臺更多是把中小餐飲的在線售賣這部分給切割出去了。原來的兩三家店的中小餐飲主要靠到店的顧客來消費。但有了外賣平臺,中小餐飲的配送半徑擴大很多。三全、嘉和一品等企業的做法與此類似。當你預定以后,他會提前給你送過來,然后放置到保溫柜里。保溫柜里大概有二三十個柜,每個柜可以單獨做溫度控制。你拿出手機掃一下二維碼,就掃出來你要的那個菜。他們切割的都是到店消費這一塊的價值。

外賣平臺帶來的另一個影響是,團餐也有可能進來切割快餐市場。原來食堂就是在這一物理地點上售賣。而當有了移動互聯網和外賣平臺以后,這家食堂做出來的牛肉飯完全有可能售賣到其他商圈里去,與吉野家或和合谷的牛肉飯競爭。網上是沒有地理概念的,原本餐廳的競爭關系可能因此重構。

其次,支付寶和微信切割走了現金支付和刷卡支付的份額。近期較為火爆的一個新聞是,百勝旗下的肯德基與阿里巴巴聯手在中國4500多家門店中的700家推出移動支付服務。以往,現金和刷卡各自占到餐廳流水的四成多,剩下是雜七雜八加起來。現在現金越來越少,刷卡越來越少。以望湘園為例,2014年雙11當天,支付寶支付比例超過了37%。

此外,還有愛大廚這樣的APP,它把廚師的個人價值從門店里給切割走了。以及像青年菜君這些售賣半成品凈菜的O2O項目,切割掉了更上游的食材原材料的價值。

可以看到,不管是在支付端還是在消費端,整個餐飲的大產業鏈已經被互聯網給切割成好多不同的細節。也正是在這樣的背景下,類似黃太吉煎餅的餐飲越來越多,比如做肉夾饃的西少爺、做包子的汁味、做羊湯的武圣羊雜割等。甚至有人宣稱, 2015就是餐飲革命的元年,誰不擁抱互聯網誰就被淘汰。

“一方面是消費者的需求真的是多元化,他希望有不同的口味來進入,能夠嘗試到不同的口味。另外一方面,就是資本進入這個行業,它對產業鏈顛覆有很大的作用,因為有資本支撐的話可以做很多東西。”楚學友說。

2015年6月,黃太吉推出了“航母式外賣服務平臺”。與餓了么等外賣平臺不同,黃太吉提供的外賣,不需要合作餐廳自己做,而是在黃太吉的中央廚房完成最后的加工,把工廠店開放出來變成一個共享型的聯合生產。黃太吉方面表示,北京未來3個月將啟動10個產能基地,欲完成一個城市10萬單/日的外賣加工生產量。在黃太吉的計劃中,未來將以外賣為核心,其總收入的70%將來自外賣。

“這模式真牛。”金百萬市場總監譚剛參加了黃太吉當天的發布會,他在接受《現代廣告》采訪時感嘆說。“他(赫楊)現在建了一個廚房,外送范圍500米,就是一公里之內半個小時到。每天產生的訂單比如說3000單,人均消費是30塊錢,就是一天一個店賣九萬,北京要開四個就是36萬,全國呢?”

這筆賬算起來確實很厲害。按照其10萬單/日的設想,黃太吉外賣年營收將超過十億。而呷哺呷哺在2014年的營收是22億。2014年底,呷哺呷哺成功在香港上市,成為繼味千、唐宮、小南國之后,又一家在香港上市的內地餐飲企業,被稱為“連鎖火鍋第一股”。

“資本是很現實的,企業不存在發展空間,資本再傻也不會投你。”譚剛說,資本的進入主要是幫助餐飲業快速復制,然后規模化正規化。“無論是投傳統的還是投所謂新思維的,都是有結果的。但如果想快速圈錢的話,肯定投新的。復制新的要比復制傳統的快。”

這就是看起來,資本似乎更偏愛黃太吉這些潮牌的原因。傳統餐廳老板的思維固化是不吸引資本的重要原因。

金百萬是個例外。這家成立已經23年的傳統餐廳整天把互聯網掛在口邊。用譚剛的話說,“我們不拒絕任何互聯網的嘗試。”金百萬確實是這樣干的。團購、外賣、在線點餐、微博轉發、微信集贊、搖一搖……對互聯網興起的各種形式,金百萬都有所嘗試。“有人說不用在意,我覺得還是要在意。可能搖一搖不行了,晃一晃就行。”

2014年,僅準成品、蛋糕、網絡訂餐就為金百萬貢獻了15%的營業額。其在線訂餐系統是在餐飲整體低迷的2013年上線的。金百萬也接受了來自互聯網方面的投資。

金百萬和很多餐飲從業人員一樣,他們相信,未來十幾年中國一定會出現十幾家價值上百億的餐飲企業,幾十家五十億以上的餐飲企業。

“但靠傳統餐飲模式肯定是沒戲的。”譚剛強調,傳統餐飲行業受時間和空間的限制太強。“除非你店數跟肯德基可以PK。肯德基在全中國六千家店,你覺得咱們現在餐飲企業哪一個品牌能管理的了六千家店?”它的資本運作和、現金流、員工培訓、標準化等等都是要花很大的時間和精力去做的。

被用來實現百億目標的就是所謂的互聯網餐飲。其最新動作是“把金百萬大廚帶回家。”

金百萬在“半成品”的基礎上創造了“準成品”的概念,并根據金百萬大廚的手法研發了智能炒菜鍋。只要將準成品放進智能鍋里,不需其他操作,時間一到香噴噴的金百萬炒菜就出鍋了。智能鍋和準成品都在金百萬旗下的筷好味外賣平臺上售賣。

為了推廣這一概念,金百萬還特意在北京開了一間全智能互聯網自助體驗式餐廳,并與好鄰居便利店達成了合作。金百萬還為穩定的30人以上訂單提供免費鍋和服務人員。據譚剛透露,截止6月底,金百萬智能鍋已經入住了100多家公司或寫字樓的茶水間。

“等于就是把自己活得更豐富一點吧。傳統中餐就是兩餐制,你門店就那么大,生意再好也就這五個小時招待這么些人。”譚剛說,傳統坐店經營會繼續保持,然后結合比較時髦的互聯網思維、互聯網工具,不斷的改變。

“你必須得走出去。”

·又一個黃金時代?

1997年到2006年,是餐飲從業人員不斷追憶的十年。

現在,人們似乎又看到了這種曙光。2015年6月,《餐飲邦》創始人田廣利就直接撰文稱,“餐飲的第二個黃金期即將到來。”

他的主要理由是現在的CPI水準與黃金十年的CPI水準一致。“經過幾年的物價飛奔,中國經濟又一次接近通貨緊縮了。通貨緊縮對餐飲來說是一件大好事……CPI低了就意味著餐廳食品成本會處于較低的水平,可以實現較高的毛利,為餐廳贏利創造了好條件。”

來自行業協會的市場觀察表明了類似的觀點。

根據國家統計局最新發布數據,2014年度全國餐飲同比增長9.7%至27860億元,相比2013年9%的增長率多了0.7個百分點,終結了三年以來增速下滑的態勢。2015年1-7月,全國餐飲收入17597億元,同比增長11.6%,增幅比去年同期提升1.6個百分點,且2010年以來首次超過社會消費品零售總額增幅。

2015年8月,中國烹飪協會據此發表了題為《餐飲市場逆勢上揚,創新驅動發展》的分析報告。報告認為,餐飲市場發展呈現出持續加快回暖態勢。

“大眾市場現在是屬于一個上升期,還有需求沒有被挖掘出來。”中國飯店協會會長韓明在接受《現代廣告》采訪時說,整個餐飲行業在過去2到3年是經歷了一個下降,現在稍微往上在漲,“但還沒有達到一個景氣階段。”

相比行業回暖,競爭加劇是餐飲從業人員更為直接的感受。“特別是今年上半年的經營趨勢上來講,競爭越發殘酷,比去年還要殘酷。”王迎賓說。

韓明解釋說,因為商業地產開發,shopping mall近年來新開了不少,餐飲又是shoppingmall的一大主體。“餐飲業供給量在增加,競爭加劇。”新崛起的潮牌很多都開在shoppingmall,這又加劇了對傳統餐飲品牌的沖擊。

互聯網的滲透給了餐飲品牌迥異往常的傳播速度。以前曝光度基本就靠口碑傳播,現在年輕消費群體對手機的依賴讓餐飲的曝光變得簡單很多。“這是對餐飲傳播一個特別好的條件,你看綠茶從杭州過來為什么一下就火了?”譚剛說。

同時,它也讓負面評論傳播出去的比以前更快。所以譚剛認為,“看見曙光也不盡然。現在起來一個新牌子很快,消亡的也快,因為他們不想開百年老店這種事。”

Shopping mall的餐飲基本處于飽和過剩的狀態。隨著競爭加劇,可以預見,被淘汰掉的品牌不在少數,同時,它可能會給一些強勢的品牌帶來第二春。

張英杰判斷說,隨著餐飲市場的回暖和企業規模的增長,本土餐飲企業將迎來品牌營銷的階段。

2015年4月,上市后的呷哺呷哺發起了一輪比稿,最終選定了業內知名的Cheil杰爾廣告負責負責其年度整合營銷業業務,希望實現“從以業務為中心的商業策略到以品牌建設為主打的轉型升級”。呷哺呷哺是Cheil杰爾廣告在中國市場的首個餐飲連鎖客戶。

·差距與機會

傳統餐飲更多是口味的忠誠度和地理位置的忠誠度,以后,品牌忠誠度將愈發重要。

而品牌營銷是要付出成本的。

麥當勞肯德基為此付出的營銷費用要以億來計算,而且還是美元。這已經超過了大多數本土餐飲企業的年營業額。麥當勞公關部在接受《現代廣告》采訪時介紹說,麥當勞中國有五六家專業的代理公司在配合工作。單麥當勞的公關團隊就有20多人,公關團隊負責社交媒體的傳播。根據微信官方統計,麥當勞企業官微在所有官微排名里位居前十。

“好聲音廣告好不好?請王朔拍廣告好不好?當然好,可是我們真請不起。”譚剛直言,絕大多數本土餐飲企業的規模和毛利率供養不起專業的廣告隊伍。

力度并不是唯一的困擾。實際上,本土餐飲相比麥當勞等國際大型餐飲,其實是在營銷的理念上更為缺乏。要知道,麥當勞建立起“讓我們好在一起”的品牌形象可是堅持二十多年的成果。正是這一份在速食時代對情感營銷的堅持,讓麥當勞在福喜事件之后推出 “上菜了”TVC時才引起消費者的共鳴。正如麥當勞公關部所說,“在全球,麥當勞在打動人心方面一直都是很成功的。”

其最新舉動是在2015年6月推出了“CYT我創我味來”概念店。麥當勞推出的自創漢堡機器,讓顧客在選擇漢堡的材料時,每一個步驟都能想象出自己創造出來的獨一無二的漢堡雛形。全電子化、數字化的點餐和送餐系統。該項目在2014年就開始在全球展開,中國是第六個國家。該店的模式與快餐的標準化背道而馳,支持刷卡,不為增加銷售,而被視作品牌形象的一部分。

“我們將CYT稱為一次品牌的創新。”麥當勞公關部解釋說,“未來,麥當勞在華的發展重點就是創新。因為麥當勞是個永遠年輕的品牌,希望跟年輕人一起可以成長。”

曾在肯德基工作十年的譚剛感嘆說,在理念等方面,中美差距是50年。

但差距并非絕對。

相對體量較小給了本土餐飲更快的反應速度。以日趨火熱的借勢營銷為例,“我們在北京就四十家店,今天想出一個創意或者有什么事件可以跟風,我們馬上就可以都執行了。他們幾百家店幾千家店,等復制完了,這件事也就過去了。”譚剛提醒說,畢竟大型餐飲企業的策劃周期都比較長。

反應速度不止體現在具體的營銷活動上,本土餐飲對市場需求的變化會更敏感。外婆家的多品牌戰略最具代表性。“動手吧”、“鍋小二”、“爐魚”、“Uncle5”…… 外婆家已經有了定位不同的十幾個子品牌,據說還在謀劃打造其他新品牌。

“這是一種戰略,而且還挺有效。可能這個品牌做五年,那個做三年,我不斷的有新品牌、新形象,反正都是外婆家做,走到哪兒都不怕外婆家不受歡迎。”譚剛說。

韓明認為,專注于社區、老年、白領午餐等細分市場的,以及有特色的、背后有文化支持的餐飲品牌會有很大的發展空間。

而且,麥當勞肯德基那種大型的營銷活動并不一定適合本土餐飲企業。這不僅僅是因為無法支撐成本的問題,在實用性上可能也大打折扣。因為這類企業的門店數量巨大,分布城市眾多。換成一些本土餐飲企業,如果實體門店擴張速度不快,渠道和服務半徑跟不上,那產品無法被消費者接觸到,也就意味著它的品牌營銷有一部分是被浪費掉的。

曾長期務于快消行業的他舉例說,快消行業在廣告投放上有一個邏輯:在中期推廣中,如果渠道的鋪貨率在一個區域達不到50%,一般是不在區域內做廣告投放的。第一階段廣告主要推動鋪貨率,對應餐飲企業中其實就是開店。第二階段廣告則是拉動銷售,此時應在鋪貨率達到40%是加大廣告當量,配合地面推廣,一舉轟開市場。對應餐飲企業中則是區域內的門店數量和覆蓋廣度,需要達到一定程度后開始廣告投放。

“連鎖餐飲品牌的門店擴張速度快不起來,這是肯定的,因為這是一個重資產的行業。我們一年100家新店算是很快的了。”楚學友說。

本土餐飲企業現下最主要的還是基于一定地理位置的特色營銷。在這個意義上,搖一搖是本土餐飲很重要的一種嘗試。盡管它也許還不能完全勝任這項工作,但至少它讓餐飲老板們開始接受新技術,并讓其伴隨的新營銷理念落地為實際行動。

剩下的,就看那些專業的營銷人員是否能看到、抓住這一趨勢下隱藏的機遇了。也許,這將是專業代理公司需要攻占的下一個市場。

畢竟,上一個黃金十年多是市場自身激發的粗放式增長,接下來這十年才是考驗本土餐飲理性生長的時代。

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